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被动边 坡防护网的厂家总结成功做领导者的12大技能

文章作者:admin发布时间:2019-06-03

  被动边 坡防护网厂家总结的成功领导者的12技能领导力,简单地说,就是领导能力。我发现:领导艺术娴熟的人,一定是 领导能力超强的人。凡领导者皆有能力,只不过 能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导,谁也不 敢恭维他的领导艺术,对于领导能力超强者,人们可 能会说他很有领导才能,也有人 会说他的领导艺术不错。如同唱歌,宋祖英唱得好,人们会 赞美她表演艺术超群绝伦,普通人唱得好,人们最 多会说这人有些表演才能。能力和 艺术属于不同的层次,能力是基础,艺术是能力不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
这么一说,大家就很容易理解了,为什么 那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联,但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容 易把人引入歧途。我们打 造领导力是可以的,打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地,放弃不切实际的幻想,从培养 自己的领导力做起,说不定“无心插柳柳成荫”,“得来全不费功夫”,领导艺 术也日臻成熟起来了。
领导能 力通常是指其聪明才智和工作能力,包括观察能力、综合能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。领导者 只有较好地具备以上这些能力,才能正 确地认识客观世界,把握全局,运筹帷幌,作出科学的决策,取得卓越成效。在现实工作中,人们都 佩服那些才华横溢的领导者,都乐意 在其领导下工作。这是因 为一个有才能的领导者会给团队带来成功希望,人们自 然会对其产生一种敬佩感。
领导者 核心的能力不是业务能力而是用人的能力,这种人 际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户 打交道的技能等等。换句话说,领导者不是自己做事,而是影响他人做事。要提升 以下的十二项领导技能:
一、政府公关能力
对于市 场运营经验丰富的跨国企业来说,有效的 政府公关与企业的战略管理一样重要:后者可 以保证企业发展沿着正确的道路前进,而前者 则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以,几乎每 家跨国企业在进入中国之后,都将构 建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
因为,在中国 这个潜规则复杂的商业社会中,来自政 府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。所以,一个成 功的企业至少必须兼备两种能力,一种是 把做企业内部运营好的能力,另一种 是政府公关能力,成功的 政府公关可以让企业的发展事半功倍。
二、领导执行能力
企业领 导不管身处在哪一个层次,都要明 确企业的发展战略目标,并有为 该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确 理解领悟上级的指示、指令精神,服从上级部署和要求,把贯彻 上级的精神与本单位、本部门 工作紧密结合起来,确保上 级部署执行到位。
三、领导业务能力
领导要 熟悉自己分管的工作业务,充分掌 握工作运作情况,只有成 为业务的行家里手,才能正 确指导下属开展工作,避免出现“瞎指挥”、“错指挥”,给工作 正常开展造成障碍。领导者 要在学习和实践中不断提高业务能力,始终保 持良好的精神状态,恪尽职守、扎实工作,在业务能力上,企业领导要做到“四多四少”:
1、多琢磨事,少琢磨人。
2、多干实事,少说空话。
3、多想别人,少想自己。
4、多承担责任,少推卸责任。
四、领导用人能力
领导要 充分了解下属人员的性格、能力特点,知人善任,用其所长。如把技 术型人才放在事务领导管理岗位上,不能充 分发挥人才的创造性,同时给 事务管理带来一定制约。同时,要主动帮助下属进步,主动培 训提高下属的工作能力,帮助下 属实现工作目标,让下属尽快成长,下属感 激之情将会自觉回报到工作上。
五、领导沟通能力
企业领 导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是 主动与下属沟通,把自己 的意图向下属讲清楚,争取在思想上、认识上达成共识,形成共鸣,围绕共同目标而努力。同时,促进上 下级的思想交流,加深理解,有利于 营造和谐的工作氛围。
六、领导识人能力
曾国藩 有一句偏颇的名言:“宁可不识字,不可不识人”,民间俗话也说:画龙画虎难画骨,知人知面不知心。但想要读懂人心,就要掌 握科学的心理技巧和说服方法。好的识 人技术可以让领导者更精明,让员工更有效率,让谈判更顺利,让业绩有更大提升……
当兵最重要的是什么?身体素质好。有好的身体素质,冲锋陷 阵时的胜算就大,即使点背吃了枪子儿,身体素 质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。做为领 导者最重要的是什么?识人,企业里 什么岗位都能找到专业人员胜任,唯独这 个识人是企业领导必须自己深谙的。
俗话说,人心隔肚皮。可见能 真正认识一个人是很难的,能知道 别人的心思更是难上加难。尤其在 这个竞争激烈的社会,作为企 业领导难免与三教九流的人打交道,这是常有的事,所以在他人交往时,先要掌 握一定的识人技术,懂得一 定的识人知识和一些快速的识人技术,懂得如 何在极短的时间内认清一个人。所谓“一样米养百样人”,不管是 在生活还是工作中,都会遇 到识人识才的问题,只有那些懂得观察、快速识人的企业领导,才能在 社交中轻易获得成功,而那些没有快速的“识人”本领的人,则很可 能做一些徒劳的努力和牺牲。
如何察 知人才的真才实学,如何让 员工的知识能量得到最大的发挥,如何做到知人善任、各尽其才,如何用 较简单的管理取得较大的绩效,如何驾驭员工、建立优秀的团队……这些问 题都是错综复杂的,答案也不一丽足。关键是 领导者要不断揣摩和总结,最终寻 找到一条行之有效的办法。据媒体报道,北京一 家科技公司在科技推展会上发现,有些企 业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨,实际是在物色人才。
七、科学决策能力
成功的 领导者的另一个要素是决策水平高。近年来,“决策”成了商 务人士的日常用语,很多企业的高管,特别是一把手,往往以“决策者”自居。全球最 有影响力的管理大师之一柯林斯,称他们为“适合的人”,韦尔奇称他们为“明星”,已故的 杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”,这些管 理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者,在其综合素质上,有三方 面是属于核心能力的,即决策、用人、专业。而这三 方面侧重点又各不相同:对于领导者来说,最重要的是决策,占47%;其次是用人,占35%,专业只占18%。
在残酷 的市场竞争环境下,许多企 业因为没有决策型的领导者而陷入危机,江河日下。问题在于,即使占 据着领导者的位置,也不一 定就能成为名副其实的领导者,因为领 导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大,决策是 领导工作的关键环节,决策能 力体现的是领导者的基本功,这就要 求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。
市场就 如同一个没有硝烟的战场,同行业 之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经 营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性,谁就有 可能在市场上领先一步,抢占到制高点,并保持 永不落后市场的结局。而相反,如果目光短浅,只顾眼前,缺乏长 远思想和深谋远虑,其结果只能是永远当“追随者”,永远在别人后面当“跟屁虫”。
光是了 解制定决策的流程还不够,还要持 续而坚定地应用自己获得的经验,才能真正有所获益。能够持续应用,未来自 己作的每项决策,才都会是成功的决策。但“谋事在人,成事在天”,决策之 难有时难于上青天——很多东西,总也无法完全掌握,无论思考多细,布置多周,总有想不透的一环,总有意外在等着你,但科学 细致的思考会让你事半功倍,马到成功!
八、团队协作能力
做一个成功的领导,要通过 协作性或推动性的组织和激励方法影响人们,使之采 取能使他们发挥最大潜力、达到最 高绩效的行动的能力。我们可以看到,很多案例中,实现了 高度协同效应的团体能够提高绩效,增强人们的学习动机,为每个 人提供一种互惠的利益。通过组 织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能,帮助他 们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
变革是不可避免的,很多协作的、自组织 的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的 领导者必须了解这些系统,了解如 何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作要 求更高层次上的思考和沟通,要求理 解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织 的系统合作的原则。
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在 当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是,所谓协 作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向 追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。
如今,企业面 临的各种挑战非常复杂,以至于 个人或单个组织已经很难解决。要想得 到一个长期有效的解决方案,不仅需 要组织内部的协调,还需要组织与顾客、供应商、甚至竞 争对手之间的协作。衡量21世纪商 业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效,在当今的商业社会,只要一 个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作,其绩效 一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于 发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标,但只有 具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终!
九、领导学习能力
首先,做一个成功领导者,要爱学习,会学习。科学家华罗庚说过:“在寻求真理的长河中,唯有学习、不断地学习、勤奋地学习、有创造性地学习,才能越重山、跨峻岭”;伟大的 领袖毛泽东教导我们:“读书是学习,使用也是学习,而且是更重要的学习”;以上两句名言——对于领导者来说,充分说明了读书、学习及 学以致用的必要性和重要性。
美国前 总统罗斯福的夫人曾说:“我们必 须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯,这种习惯是一种宝物,值得双手捧着,看着它,别把它丢掉。”还有一 位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶,学习是有经济性的,用经济的方法去学习,用学习来创造经济、创造效益。”作为领导者,应该从理论上、实践中 和相互的交流中学习,不仅要注意学习方法,更要有 正确的学习态度。
学习力,是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具 备学习力的经理人,有如何 将学习力转化为竞争力的问题。如果企 业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力,这个企 业才是学习型组织。对于今天企业的竞争,大家会 说是人才的竞争、资源的竞争等等,但是学 习型组织理论告诉我们:企业竞 争争的是有学习力的人才。道理很简单,学习力比较强,那么几年以后,不是人才会变成人才,是人才 会变成高级人才。选择学 习就是选择进步,没有学 习力就没有竞争力,提高学 习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
对于今天的我们而言,学习已 经成为不可忽视的一种需要,知识经 济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快,在这样的社会,我们驱赶得疲于奔命,却总会 在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转,我们在 一天一天的变老,世界却在一天天更新,我们与 世界的差距在不知不觉间扩大。于是,我们知 道自己的生活需要知识的填充,需要知 识的完善和积累。以,学习已 经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说,学习力 的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。
成龙的 歌里不是有一句歌词嘛——非常让人感动,“让海天为我聚能量”。金庸小 说里有一种武功是“吸星大法”,也非常 适合企业领导者。就是要善于学习,从书本上、实践中、成功人士中、自我创造中,无时不刻,无所不在中学习,为自己积累能量。
借用并“改进”一句老话——“天天学习,企业向上”!其实,古今中外,没有哪 个领导者不是把学习作为一种管理手段的。只有通 过学习的形式来教化属下和臣民,使他们 进步到合乎自己的管理需要,创造出 符合自己的利益。正是人 类这种不断学习和创造的精神,才使得 我们的社会如此进步和发展。当有人提出“学习型组织”的概念的时候,几乎所 有的企业领导无不推崇倍至,可见“学习型组织”符合领 导者利益的需求。
十、人际交往能力
每一个 企业领导都会面临至关重要的人际关系问题,即使是 生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道,人们就 像婴儿一样离不开别人,领导者更是如此。学会处理人际关系,不光是 在生活上为你提供帮助,更是在 事业上为你添砖加瓦,帮助你 早日成就人生理想。搞好人 际关系是一门艺术,所有的 人都需要不断地学习和实践,才能臻于娴熟——笔者希 望我们的领导者能根据自己的具体情况,虚怀若 谷地去建立一个和谐的人际关系。
领导者 如何建立和谐的人际关系呢?那就要 掌握为人处世之道:知人不必言尽,留些口德;责人不必苛尽,留些肚量;才能不必傲尽,留些内涵;锋芒不必露尽,留些深敛;有功不必邀尽,留些谦让;得理不必争尽,留些宽容;得宠不必恃尽,留些后路;气势不必倚尽,留些厚道;富贵不必享尽,留些福泽;凡事不必做尽,留些余德。
作为企业领导,倘若不 懂得人际关系其奥秘之所在,便无法面对,更谈不 上享受人际关系这种便利了。我们要 坚信这条道路是正确的,因为无 论文明在怎样演变,都不能 退化至老子所云"鸡犬之声相闻,老死不相往来"的古时代。既然我 们都很清楚这个"社会分工细密,协助关系复杂"的群居生活,那么,就应该 不吝惜地让他人享用你的人际关系资源,只要你 奉献的是一份诚意,那么总 有一天会赢得他人的一份厚重回报,从而促 成你事业的发展。
领导者 的工作重点是领导人,而非管事,所以优 秀的领导者必须在业务的所有方面都加入人的因素。如果你 能把人放在重要的位置上,以诚恳的态度尊重人,对待人,那么别人才会追随你,与你一起成长和发展。领导人 必须树立为大多数人所认同的价值观、人生观和管理观,运用大 脑思考以身作则,正确处 理各级人际关系。
沃尔玛董事长山姆·沃尔顿 就经常参观本公司的商店,询问基层员工"你在想些什么"或"你最关心什么"等问题,通过同员工们聊天,了解他 们的困难和需要。这一行 为使他获得了员工的拥戴。沃尔玛 公司的一位员工回忆说:"我们盼 望董事长来商店参观时的感觉,就像等 待一位伟大的运动员、电影明 星或政府首脑一样。
当他一走进商店,我们原 先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自 己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后,商店里 的每一个人都清楚,他对我 们所做的贡献怀有感激之情,不管它多么微不足道。每个员 工都似乎感到了自身的重要性。这几乎 就像老朋友来看你一样。"领导人应在同级、下级面 前展示自己的能力,同时在 同级和下级面前有亲和力,这就是 获得优秀领导力的全部秘密。
十一、领导授权能力
在二十 世纪最后十年期间,授权成 为管理方面最常用的词语之一,但不幸 的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是,领导者 该如何做好授权呢?这其中 最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义 好相关工作的权限范围,给予员 工足够的信息和支持,也定义 好它的责任范围,让被授 权的员工能够在拥有权限的同时,可以独 立负责和彼此负责,这样才 不会出现管理上的混乱。
在中国家电业内,何享健 被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高 尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至 周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德,同为家 族企业的格兰仕,两位创 始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
一位非 常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健 的本事指导领导者“能把职 业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人 在享受充分授权的同时,也接受 着严峻的业绩考验。长久以来,何享健 十分认可一些跨国企业的做法,经营单 位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人 证明自己的时间很短,基层的 业务员一般只有3至6个月,事业部 总经理也是一年一聘。美的人 习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经 理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人 替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经 理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中 一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才,在行业 里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整 天想自己怎么把所有的事情做好,而是要 想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为 别人创造一个环境,你要做 的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
十二、资源整合能力
在经济重洗牌、利益大调整的时代,整合优 势资源已成为企业做强做大、保持和 增强核心竞争力的首要任务,让我们 积极培养发现资源的眼光、灵活挖掘资源的手段、增强开发资源的能力、臻熟利用资源的艺术,利用绩效自助平台,创造出新的奇迹!基层员 工的工作是由少到多;中层经 理人的工作是由小到大;企业家 的工作是由无到有。会创造的是科学家;会管理的是经理人;会投资的是资本家;会借的才是企业家。如何由无到有?借!简单地说,就是资源整合。
在这个“全球资源整合”时代里,IBM、摩托罗拉、海尔等 这些具备全球资源整合能力的世界一流企业,正在掀 起新一轮变革浪潮。牛顿曾经说过:“我之所以成功,是因为 我站在巨人们的肩膀上的缘故。”对于厂家而言,充分利 用商战中的资源,巧妙借势,可以实 现事半功倍的效果。
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